2022上半年游戏开发心得

JamesB · 发表于 2022-9-14 18:20

2022上半年加入到新团队，目前总人数50人左右，我是一个管线的Owner。管线内有一个项目经理、两个美术同学、一个策划、一个程序（我）。下面谈谈这半年来的一些心得体会，主要六点：
1）建立功能评分机制。将功能分为60分、80分、90分三个档次，不同档次的功能所需花费时间不一样。
2）争论不决先用小本本记录下来，停止争论，后续统一处理。
3）分支开发规范，主干：尽量不要有任何提交，分支：随意提交。
4）美术同学的T与A占比问题，以及程序同学的T与B占比问题。
5）加大外包占比，降本增效。
6）政委机制，项目经理充当政委。

针对第一条，我发现目前游戏开发周期都普遍较长，快的话3年左右，慢的话5年左右。开发时间一长，就代表各个阶段的要求也是不一样的。同样一个功能，前期可能需要快速实现，能用就行，后期则需要保质保量，达到上线品质。如果是新团队，这样容易造成一些误解，明明只是在之前已完成的功能上加点小需求，为什么这次还需要这么多时间开发？完成一个功能，什么时候以快为主？什么时候以质量为主？为了解决这个问题，我在管线内建立了一套功能评分机制，分三档：
60分的功能保证基本效果就行，需快速实现，允许大量临时代码和设计。通常是老板拍脑袋提的需求，上午提出，下午就得开发完成，但后续迭代会重新排期开发。
80分的功能是正常排期需求，按规范开发，有充足开发时间，大多数情况属于这种。
90分的功能是优秀的功能，项目中做的非常好的部分，达到业界顶级水平，这种通常需大量时间积累和迭代。
这套功能评分机制能够快速让团队内成员对一个功能有一个大概了解，极大减少沟通成本，以及一些不必要的误解。策划提一个60分的需求，程序、美术只需按照60分要求做就行，没必要反复争论合理性，先过关再说。80分的需求则需从长计议，K案子、需求拆解、任务估时、开发、测试，按规范流程来。90分的需求可遇不可求，有的领导喜欢上来就说要做到90分，如果之前做过类似的模块到80分，那90分可以试试，但如果之前连60分都没做到，90分明显有“大跃进”的感觉，最后大概率一地鸡毛。

针对第二条，在项目的开发过程中，经常会遇到一些技术选型，比如A方案、B方案，这两者各有各的优缺点。技术选型选对了，对大家后续开发都有好处，选错了就必须有人承担责任。我发现大部分程序员性格都比较急躁，在这种技术选型上很容易上纲上线，极易将事态扩大化，于人于己都不好。但同时程序员又是逻辑性较强的一种人，只要你一条一条的列举出来，讲事实摆道理，大多数程序员还是可以正常沟通和合作的。所以针对这种情况，以前我会与别人当场争论个没完，现在的话，如果发现苗头不对，我会立即停止争论，然后从兜里掏出个小本本先记录下来，自己再私下将事情调查清楚，下次开会拉上领导统一讨论这些问题，公开、公正、又透明。
当然并不只限于程序员之间的争论，与其他任何人的争论都可以用上面的做法，切记不要上头，言多必失，祸从口出，要学会保护自己。

针对第三条，这只是我个人开发的一些经验，在我上一个项目中，由于没有正确的流程规范，任何人都会往主干上提交代码、资源、配置，主干上出一点问题经常会导致整个团队当天开发进度瘫痪。我个人开发能力较强且比较好说话，经常遇到美术和策划提一些紧急的60分需求，大多数情况我都会积极帮他们完成。带来的问题是，做得多，错得也多，上一个项目我有好几次引起了主干的崩溃，对项目、对我个人都不好（当然最后我解决了这个问题，参见我写的那篇3A游戏开发第一篇）。这次新项目中，我作为一个管线的Owner，明确的告诉组员分支开发规则，即：
主干：尽量不要有任何提交，分支：随意提交。
当然有些情况下，紧急的60分需求还是要往主干上提交的，但这种情况最好拉上领导、项目经理一起帮忙盯下，保护团队开发效率，同时也保护自己。

针对第四条，我发现游戏开发中的美术多种多样，大约分6种，原画、UI、角色、动画、场景、特效，（近年来还多了个TA）。就我个人理解而言，每种美术的技术T与艺术A占比是不同的。原画的T:A=0:10，UI的T:A=1:9，场景的T:A=2:8，特效的T:A=5:5等等。原画美术基本不参与任何项目版本工具的使用，也不关心游戏使用什么引擎。场景美术的T占比会多一些，经常关心构建流程、深度参与性能优化等等。我们管线内有UI美术和特效美术两位同学，UI美术会参与一些图集、UMG蓝图等事情，特效美术则参与UMG动画、镜头、粒子等事情。美术的T与A的占比其实也意味着后续美术发展方向问题，比如有的UI美术T:A=0:10，这种偏向于艺术家，容易做出跨时代的设计，但毫无项目中的落地经验。特效美术的T:A=5:5，我发现特效很有成为资深TA的潜质，他们能够承担游戏中的一个特性Owner，既懂艺术、又懂落地，能力很全面。
最后我们项目中UI美术的T:A=2:8或1:9，特效美术的T:A=5:5，后续可以按照比例分配工作。
根据这种比例，我再总结下我对游戏程序员发展的一些思考，目前游戏开发中程序也多种多样，首先分前后台，即客户端程序和服务器程序，其中客户端程序又分引擎开发和游戏客户端开发，游戏客户端开发又分业务、战斗、工具开发。搞这么复杂完全可以简化一下，即按照技术T与业务B的比例衡量，引擎开发的T:B=8:2或10:0，游戏客户端的T:B=2:8或5:5。目前大多数引擎开发多多少少会玩一些游戏，也和美术、策划合作做一些功能，有的引擎则完全和游戏不相干，偏向研究性质。游戏客户端通常是喜欢玩的游戏一批人，他们大多数对游戏有着强烈的爱，但如果长时间做业务开发其实对游戏客户端发展不利，尤其国内这个35岁淘汰的环境。就我个人理解而言，T的占比越大，越利于建立技术壁垒，且引擎T>战斗T>业务T，（工具这个比较独特，甚至和游戏全完不搭干）。比较好的发展路线是：
前期B的占比大些，后期T的占比大些，一步步来。
现在有个很不好的苗头就是很多毕业生人手一个渲染小引擎，上来就要做引擎开发，对此我不好评价。但如果是心中对游戏有爱的同学的话，愿意脏活累活都做，以项目为主而不是以个人为主，对他们，我是会重点指导和培养的，没有机会也要创造机会给他们。

针对第五条，现在游戏开发动不动就百人团队起步，质量要求越来越高，内容要求越来越多。按照我的理解，游戏开发上限很高，但下限也很低。高的部分比如引擎开发，的确对数学、硬件、操作系统有很高要求。低的部分比如UI开发，在搭好UI框架、建立好UI开发规范的情况下，UI开发很容易面临大量重复工作，量大且易变。所以后续我们打算大量招聘外包来处理这类重复事情，对外包也分为三个等级：
1.初级外包做UI白膜、视觉还原
2.中级外包做动效接入、部分2D开发，但需正式员工做核心2D、3D部分
3.高级外包可以独立做整个2D功能，甚至3D功能
希望在这个大环境低迷的情况下，加大外包占比，能够为团队降本增效。在上一个项目中，由于轻信及错估一个外包的态度和能力，最后害人害己，所以这次由我亲自招聘和培养外包。

针对第六条，没错这个政委和《亮剑》中赵刚的那种政委是一个意思，古有赵普“半部论语治天下”，今有我“半部毛选做游戏”。这个政委机制是受隔壁工作室建立的项目经理战队而思考得到的，我们隔壁工作室游戏做得特别好，基本做一款成一款。我仔细研究了下他们总经理的一些文章和采访，发现他一直很推崇将项目经理做成战队的形式，并且直接由他自己统一指挥。每个项目经理不仅处理日常的排期任务，还会处理团队内的边界任务、人员工作意愿等事情。也就是项目经理不仅做排期，还关心团队内各个成员思想上的事情。比如有的员工最近有抵触情绪，那么项目经理要搞清楚他是不是不喜欢现在的工作内容，或者与某个人关系不好，如果是前者就需适当安排一些他认可的事情，如果是后者则需努力消除组员之间的隔阂，或者后续尽量不要安排他们一起共事。只有统一了团队内所有人的思想，多多换位思考，大家自觉将项目的利益凌驾于个人的利益之上，这样才能减少扯皮和内耗，才能提高整体开发效率和积极性，最终无论是项目还是个人都能获得更多的利益和成长。

mypro334 · 发表于 2022-9-14 18:28

这个政委还挺有意思的。

RhinoFreak · 发表于 2022-9-14 18:30

看到毛选惊了[捂脸]

yukamu · 发表于 2022-9-14 18:33

想问一下，这里的项目经理是偏pmo还是会参与整个项目的管理决策，担当政委的话其实会做一些hrbp的活吧，另外是一个管线一个项目经理么，还是项目经理可能会管理多个项目的进度。

Zephus · 发表于 2022-9-14 18:39

对程序岗位来说，前些年国内游戏市场的迅速发展导致各团队自持了大量的流水线岗位，随着行业的成熟稳定，上层流水线业务外包降低成本是必然的。大厂自持有限规模的核心团队，招少量潜力新人从业务往战斗和工具组乃至技术leader发展，少量图形学大牛从事引擎开发。岗位会缩减，但是新人的上升培养通道会打开，不像现在招很多新人进来卷，只有少数人能脱离流水线业务，其他人职业危机，在校生企图跳过业务线拼命往引擎凑。学生还是应该好好学习，认真学算法数据结构，图形大佬就老老实实学数学物理，而不是在网上抄点demo，人均手写渲染器。

kyuskoj · 发表于 2022-9-14 18:39

感谢！
我看我们公司内部经常有游戏客户端问要不要学渲染，有两种极端，一种是渲染至上，一种是完全放弃。我的理解是不同工种的渲染和普通技术的比例可以不一样，比如纯渲染为8:2，通用引擎为5:5，开发为2:8。作为一名游戏开发者，最好能对很多技能有一个最起码的了解，所谓一专多能。

Mecanim · 发表于 2022-9-14 18:49

毛选和邓选蕴藏着大智慧，很多文章具备极强的落地性，绝非假大空，常读常新[惊喜]

量子计算9 · 发表于 2022-9-14 18:59

我们部门HRBP感觉没什么作用，都是一些刚毕业的女生，感觉像是秘书。
我这里谈到政委实际上比传统的项目经理更进一步，相当于制作人安插在项目中的眼线，他们对每个模块的进度有更为清晰的认识，看待事情往往更加全局和公道，不会报喜不报忧，需极强的洞察能力和情商。
政委同时也发挥着润滑剂的作用，平时可以多看多听，但当策划、美术、程序扯皮时，政委需居中调停，适当情况下可以多背一些黑锅。
项目内的任何边界问题，政委都需处理或汇报，任何技术选型或难题，政委都需帮忙申请资源协助处理。
一个项目经理可以管多个管线，其实不是管而是协助，管线都有各自的Owner，这个Owner既可以是程序、美术、策划，也可以测试、运营或项目经理。

Doris232 · 发表于 2022-9-14 19:07

资深项目经理需参与整个项目的决策，小年轻的话，前期建议多看多听。

BlaXuan · 发表于 2022-9-14 19:08

嗯嗯，感谢回复。互联网的项管通常是pmo，基本只管进度和协调资源，很少参与项目业务技术方面的决策，您提到的政委方面的职业可能就分散到产品、研发负责人和hrbp上去了，总的来说遇到和要解决的问题是差不多的。谢谢

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