二十三篇系列：关于Unity的估值问题和可能产生影响的外部因素
二十三篇系列：关于Unity的估值问题和可能产生影响的外部因素第一篇
所有因产品成功而积累了原始资源，但同时内部新产品的可持续竞争力又相对受阻的公司，操作模式都是一样的：
拿资源换新的产品可持续机会
模型几乎没变：因为机缘+产品适应性而崛起-》自信心爆棚，狂砸资源做研发-〉可持续性受阻，资源使用低效，新产品的竞争力面临断层-》把资源导向外部，寻求以资源换取创造力的协同
然而，市场上的产品，有潜力的太抢手，不够优秀的又借不了力…
这种模型相对粗放，要吸引真正的创造力，难度还是超高（属于资源焦虑型）
第二篇
这篇完全符合我们之前分析的公司内部人员视角的五个问题：
A，第一个问题，看到的都是问题，且不断强化（完全不管公司之所以能够规模化发展的系统力量）
B，第二个问题，有超过自己该做的战略表达欲望（公司是一个既有秩序，战略模型完全是自上而下的，根本不可能存在自下而上的干预式）
C，第三个问题，挑战公司的分层规则，想要拿到不在自己职责范围内的权限（特别是一些数据和方向可能是战略级的，不可能任何层级的人都有公开权限）
D，第四个问题，挑战公司的管理制度和公司管理结构的任命制度，以及大面积点名公司核心管理岗位不行（这里的问题是：在多轮融资，各路股东强力监督和外部残酷竞争的环境下，如果管理层集体不行，为什么公司还行？）
E，第五个问题，借着对公司运营状态表述不满的同时发泄自己累了和自己想佛系不爱的心态，其实是很危险的（人家几百亿美元估值的准上市公司，扣一个管理不行的帽子，就给自己找一个做事情没有热情的借口，总是不合理吧）
第三篇
Liftoff的数据就显得相当直观了：
（因为环境临时改变了用户的接触行为）手机游戏的用户到达和用户转化成本降低了
（但是用户的针对性被稀释，以及所有的游戏都在加大力度做用户吸引和留存活动）手机游戏的付费用户获取门槛变高了
According to Liftoff's 2020 Mobile Gaming Apps Report, the cost to acquire a user now averages out to $1.47 per user -- down 66% from $4.37 last year.
The cost to get a user to register in a game has dropped too, from $9.17 last year to $5.72 on average per user.
However, the cost to convert to a paying user rose to $43.88 on average per user, up from $35.42 last year and $28.05 the year beore that.
第四篇
关于我们早先在Unity估值上的判断问题，其实有三个环节时可以说的：
A，Unity的竞争链条模型和财务模型是暂时逊色于Epic的，特别是Unity的财务结构和亏损结构
B，Epic最近和Apple的纠纷案直接给了Unity送助攻，这是Unity上市关键期，Epic用自己的不确定给了Unity某种确定（比如在全球的竞争环境）
C，第三个就是，这是一个Apple和Tesla不知道为什么涨不知道为什么跌的行情环境，但是整体是科技股做价值拉升的利好环境，Unity换个节点上市，可能要面对的财务质疑是不一样的
…
Unity预估募资12.1亿美元，估值区间在90到110亿美元
（如果募资符合预期，那Unity的总募资就要达到25亿美元了）
因为Unity和Epic Games相比，缺少超级游戏做流水，也缺少Epic Game Store做生态
Unity要撑起110亿美元的高估值还是有超级难度的
虽然近期Epic一直在给Unity做助攻，包括给Unreal做不确定性，给Fortnite移动端画地为牢
现在的问题，就变成是Unity有一个很明确的参照对象Epic（Epic在2018年估值150亿美元，就有触顶的问题了，两年来，Fortnite风生水起，Epic Game Store势如破竹，Unreal进入新阶段，15亿美元新融资，估值只涨了20亿美元）
就看一二级市场怎么消化这25亿美元的社会化资本
…
Unity没有办法像Epic那样用游戏做流水（Fortnite），在财务数据上，从比照的角度是相当吃亏的（当然他们的联合创始人Nicholas Francis也想做游戏，设立了Framebunker，就是没有起来而已）
更早以前的NaturalMotion也是基于工具但是靠游戏产品来撬动业绩的
先不谈Epic Games Store，单单用游戏造流水这块，Unity就会难望其项背了
财务数据方面的拓展低于市场占有率，这多少会压缩Unity的估值想象空间…
Unity在引擎变现上不够理想的时候，选择了引擎上下游整合变现大量的收购，一直在支撑Unity的营收线
非引擎业务的贡献都超过一半了
图一是并购列表图二是一年前的解读Unity最近的并购逻辑好清晰啊：完全走在优化和提升自己在开发者服务生态内化的路上最近的并购公司：Vivox，Voice & Text Chat PlatformDeltaDNA，Analytics & MarketingDigital Monarch ，Media developmentProcore Tools，Development Tools
再这么类似逻辑并购下去，这开发者服务生态就要不再依赖第三方了，讲的就是一个一站式服务的故事…
第五篇
iOS14真好玩，昨晚更新后足足玩了三个小时：重新对App/Game进行梳理归档，淘汰了近200款过期App/Game
很多App/Game我一直觉得可能会有用到的价值，但其实，并没有，一旦过期，基本上就很难再激活了
对App/Game来说，如果不能对用户保持活跃吸引力，不需要几天就过期了…
第六篇
理论上，游戏中的所有Battle，都只是两种进程
一种进程是，数值损益进程，包括玩家对应的付出，对应的收获，和对应的奖励
一种进程是，自我经营进程，包括玩家对应的经验增减，对应的能力变化，对应的势力扩张或收缩
所有的对手，不管是系统控制的NPC还是由真人玩家控制的Player，都是披着皮肤的数值表格
本质上，玩家只是打败了对象，并没有事实杀死对象
Battle结束，对用户来说，对系统来说，就是重新迭代了一次数值
上次和你战到最后的NPC已经被复制到新的局里陪其他的玩家打得不亦乐乎
而由玩家操控的Player就算输了，也只是多了点糟心，很快又进入下一次的备战状态了
第七篇
估计接下来会有越来越多的像Reflector Entertainment一样的公司得益于Bandai Namco那个奇异的运营理念：未来Bandai Namco的产品线要有50%在海外（相对日本本土）开发，要有50%属于全新打造的IP
据说每年都有大量的公司进入Bandai Namco的筛选视野
类似Reflector Entertainment这种团队不是特别大（120人左右），还能做有吸引力产品（Unknown 9），估计就有可能成为被并购标的选项
第八篇
Paul Croft针对Mediatonic的超级热门游戏Fall Guys: Ultimate Knockout说了个反鸡汤的故事
Mediatonic从2005年开始研发游戏，总共推出过130多款游戏
Fall Guys: Ultimate Knockout刚开始接触的10个发行商都没认可他们的产品
当然，Mediatonic自己也没觉得会火成这样
第九篇
这种就是不可思议，两年前天神娱乐还是一家净资产100亿人民币，打包了业内无数标的资产的游戏公司，两年后就沦为被各种债权人追讨的破产重组状态的公司
按照ST天娱的重组公告，已经确认的债权102笔，44.76亿；暂缓确认的债权43笔，11.67亿
在这种状态下，天神娱乐近半年的股价已经从一块多涨到最高四块多了…
第十篇
图一是表象的自以为状态，图二是真实的逻辑严谨
图一来自Huffington Post的创办人Arianna Huffington：这个世界到处都是精明能干的人，这些人宣扬晚上12点还在熬夜开会，然后还是这些人在早上八点前已经跑了10公里，处理了N封邮件，做了无数个高级决策
图二来自Harvard Business Review，结论无比清楚：一个精神崩溃边缘的人总会表现出很明显的攻击性
When bosses slept poorly, they were more likely to exhibit abusive behavior the next day, which resulted in lower levels of engagement among subordinates. When the boss doesn’t feel rested, the whole unit pays a price
第十一篇
这个趋势肯定是必然的：
Ａ，用户越来越趋向沉浸在少数适配自己的游戏中
B，用户只愿意为自己沉浸的少数游戏付费
用户的时间分配符合零和博弈规则，而沉浸需求也削弱了用户同时在多款游戏中消费的可能性
这也意味着，用户的迁移难度越来越明显：如果新游戏没有明确的引领沉浸的优势，就很难把这些愿意花时间和愿意消费的爱好者，从他已经习惯的游戏中（时间成本，消费成本，关系链成本，情感成本）吸引过来
第十二篇
《庄子渔父》的八疵四患
且人有八疵，事有四患，不可不察也。非其事而事之，谓之摠；莫之顾而进之，谓之佞；希意道言，谓之谄；不择是非而言，谓之谀；好言人之恶，谓之谗；析交离亲，谓之贼；称誉诈伪以败恶人，谓之慝；不择善否，两容颊适，偷拔其所欲，谓之险。此八疵者，外以乱人，内以伤身，君子不友，明君不臣。
所谓四患者，好经大事，变更易常，以挂功名，谓之叨；专知擅事，侵人自用，谓之贪；见过不更，闻谏愈甚，谓之很；人同于己则可，不同于己，虽善不善，谓之矜。此四患也。
第十三篇
感觉Trump的做法已经变得熟悉而危险了
模式：设立超高难度门槛
在超高门槛边缘设立弹性空间
把市场行为，变成准入行为，再把准入行为变成游说行为
最终实现潜在利益的定向二次分配
Trump的经济顾问团看起来很熟悉套路吧
第十四篇
如果从游戏设计的角度就是：
游戏的核心体验，在游戏的当前环境和历史环境，具有相对独特的体验价值
且，开发者有能力围绕核心体验，打造出具有可持续性深度的系统性
如果从游戏运营的角度就是：
游戏符合三大规则
A，游戏的易用性好（题材，体验模型，体验的经验适配）
B，游戏的用户维度层次好（用户在游戏中的存在感和受迫感，目标是长期留存和长期付费）
C，游戏具有话题性（包括不间断的广告包装和用户在舆论层面的主动和被动推动）
第十五篇
没有那么复杂，加缪的作品特征其实是生活带来的，包括身体糟糕的贫弱，颠沛流离的生活和惨烈的生存环境
这就像是一个被生活刻意挤扁过的人
看世界的方式就显得异常的敏感，到处是卑屈的碰撞和无辜的受累，在无处疏解的时候，就把自己立在世界的中央：
一个孤独者，眼看着一个异化的人生，在不合理的生活中，用艰涩的方式，一步步撕裂
第十六篇
在二八甚至一九法则+相对成熟生态+政策风险变高的生态环境里，负面声音大而且杂，都是必然的…
情绪高昂+激进，只会出现在行业早期和灰色领域阶段，其他阶段都要面临洗牌和淘汰，洗牌和淘汰，不管是市场行为还是监管行为，肯定是哀鸿遍野的
但只要市场基础仍然在，市场还在继续扩容，那真没什么好烦恼的，好不好，都是产品决定的，其他也改变不了
第十七篇
其实截图这些的意义性都不太明显，真正明显的是：A，信誉背书，比如团队的行业声誉，比如公司的产品竞争力 B，超强关系链，和这个关系链的实力和这个关系链能拓展辐射的能力
脱离信誉背书和超强关系链，哪怕手上持有的机会看起来像机会，再上窜下跳，也很难找到链接空间
整个市场，只有两个有效支点：信任基础和超强关系链（哪怕这个关系链背后有特殊交易，前提也是关系链存在）
第十八篇
截图的问题，从我现在的角度，基本上是：
Ａ，强大的自我情绪管理能力（糟糕的情绪管理，在交互中绝对是灾难级别的）
B，能适当给交互对象预留退路和台阶下（道理占尽的锋芒毕露没有问题，但同时也意味着掐断了交互线的可能性）
C，有协同思维和共生立场（不需要莫名其妙的换位思考，但要考虑好对方的利益）
第十九篇
截图用了一个很直观的说法
Why "work for hire" could be limiting your company and yourself
这是我们在这几天举到的案例 Red Kite Games，Heavy Iron Studios和Yippee Entertainment
能做成产品和能拥有产品，在价值性上的天差地别
第二十篇
2020 UK Best Places To Work Awards选择Red Kite Games还是很有意思
因为Red Kite Games是一家Work for Hire Studios
服务于AAA游戏定制外包
比如 Codemasters 的DiRT 4，Sony Computer Entertainment 的God of War III: Remastered，Activision 的Call of Duty: Strike Team
另外，这公司只有30人左右的规模，也是不可思议
第二十一篇
谈股权其实是有明确前提的：
A，最大的前提是，公司所在的行业天花板上限高，天花板不够，杠杆率不足，意义就小特别多
一个年营收撑死200万，没什么利润的公司，就算给你10%，也香不到哪里去
B，第二个前提是，公司自身的竞争力，如果公司自身的竞争力不好，纸面上的条款就是虚的，如果公司还是认缴出资，款项不到位，你就算拿到股份，在公司经营不好的情况下，有可能拿到的是出资比例的负债
（好处可能没有，但清算时的负债要按照出资额度和比例摊到头上，比如公司认缴1000万，实际出资100万，过程中给你10%，公司经营不善清算时，你这10%对应的就是90万必须要出的债务）
C，第三个前提是，所处的公司是讲规则和讲诚信的环境，不然就算你拿到了少数股权，一样有1000种可能兑现不了
在没有话语权的少数股权环境里，你能做的就是相信其他股东
至于期权，没有公司规模化这个超级英雄前提，期权的意义就更小了
第二十二篇
《六韬犬韬教战》
凡领三军，有金鼓之节，所以整齐士众者也。将必先明告吏士，申之以三令，以教操兵起居，旌旗指麾之变法。故教吏士，使一人学战，教成，合之十人；十人学战，教成，合之百人；百人学战，教成，合之千人；千人学战，教成，合之万人；万人学战，教成，合之三军之众；大战之法，教成，合之百万之众。故能成其大兵，立威于天下
第二十三篇
现阶段，再去评估一个人和项目的优先级顺序，我觉得应该是：
Ａ，第一优先级是：对做成的欲望，企图心，和执念
B，第二优先级是：远超平均水准的行业素养，市场判断力和统筹能力
C，第三优先级是：有不俗的行业资源和人脉资源关系链
D，第四优先级是：有协同共生意识，和基于分享基础上的可持续性运作
剩下的，可能都是附属性质的
现阶段，不仅需要最拔尖的产品线（一般的产品已经失去价值了），更需要能驱动上下游的协同链（不能调动一切能协同的资源，天花板都不会高）
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